トップメッセージ

私たちファイントゥデイは、資生堂からパーソナルケア事業を引き継ぎ、2021年7月にビジネスを開始しました。アジアNo.1のパーソナルケアカンパニーを目指し、国内市場の各カテゴリでトップシェアをもつ商品力・ブランド資産を武器に、高いポテンシャルを秘めた海外市場への事業展開を加速させています。しかし、海外でのブランド成長とローカルニーズへの対応を同時に進めるためには、これまで国内市場向けに形作られた組織構造を根本から変える必要がありました。

私の考える組織の基本構造は、3つの軸によるせめぎ合いによって成り立ちます。「ブランド軸」ではブランドという観点から、「商品軸」は商品の観点からどういうグローバル展開が適しているのかを考え、「地域軸」ではローカルニーズにあわせてブランドや商品をどう最適化するのかを考える。そして相互に議論を重ね、全体最適を図っていく。そんな組織への転換を目指しました。これが当社で採用した「マトリクス組織」です。

時代や市場の変化とともにブランド軸を強くしたり、商品軸を強くしたり、地域軸を強くしたりと細かく調整しながら、この3軸のせめぎ合いにより人を育て、より良い商品・サービス・販売計画を生み出す原動力とします。それぞれの部門に閉じた課題解決では部分最適にしかなり得ず、ブランドと商品、営業活動を各市場にローカライズしていく「グローカル企業」の実現は難しいと考えます。

挑戦の舞台は、年率10％以上で急成長をしていく中国やAPAC諸国のパーソナルケア市場です。前例のない取り組みですから、この先どのような事態が待ち受けているか予測がつきません。そこで私はこの新しい組織の運営体制を構築するため、「透明性の向上」と「課題解決のガバナンス」のふたつの取り組みを推進しています。

はじめての市場に進出した際、意見の異なる現場と現場がぶつかるなどの問題が起きるのは当たり前です。重要なのはどこにどんな課題があるのかを顕在化させて共有すること、部署をまたぐような課題については、経営陣が明確な方針を示すこと。そのために当社では設立以来さまざまな取り組みを行っています。

例えば、社内のさまざまな会議体を開かれたものにすることで、どこにどんな課題があるのか、また意思決定がどのように行われているかそのプロセスを可視化しました。各部署で抱えている課題の棚卸しを行い、経営陣主導で解決のための社内プロジェクトを複数立ち上げました。さらに独自に作成した社内サーベイを実施し、従業員が感じている業務上の問題点を洗い出し、経営陣からの回答とともに全社に共有しました。

会社が抱える課題を誰でも見られるようになっていれば、課題を見つけた人が能動的に解決に取り組むこともあるはずです。こうした現場のボトムアップがあってはじめて、単一の部署では解決できない問題も一体となって解決できる組織づくりが可能になると考えています。

私はこの仕組みを「自律的な課題解決ガバナンス」と呼んでおり、これによって、企業が抱えるさまざまな課題の解決が進むとともに、多様な人材のイチガン化（D&I）がおのずと進み、人材育成が加速されると確信しています。

私たち役員を含め、この会社に集まっている人たちは、みんな軸足というべき得意分野・強みを持っています。しかし当社が抱えている問題は、この軸を超えて部門横断的に取り組まないと解決できないものばかりです。

肝要なのは、軸を生かしながらも上下左右にはみ出し、いかに各自が課題解決のリーダーシップをとっていくかということ。マーケティング、営業、そして業務システムをつくるITエンジニア、それぞれの領域を飛び越えて、当社のブランドを日本、中国、APAC諸国で戦えるようにしていってほしい。それがファイントゥデイグループの社員に期待することです。

私にとってもこの会社のCEOを引き受けたのは大きなチャレンジです。これまでの企業経営で蓄えた知見を活かせる場所を探していた折、この新会社のことを知りました。話を聞けば聞くほど「これは素晴らしい会社になる」との思いを深め、今回のCEO就任を決めたのです。

欧米の後を追うのではなく、日本企業の良さを生かしたグローバリゼーションをこの会社で実現したい。「日本発アジアのグローカル企業」として今後のロールモデルをつくりたい。この会社ならそれができます。私の想いに共感できる方、世界を舞台にチャレンジしたいと考えている方、ぜひ力を貸してください。資生堂時代から長年培ってきた美意識と、ファイントゥデイのフロンティア精神が育んだブランドを、ともに世界へ広めていきましょう。